• 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待 费、办公费等费用； • 成本措施：裁员8万（5%的员工总量） 鞍钢 2008年 成本措施：普遍降薪，额度在20%左右，部分 生产线准备停产， • 资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 • 资源规划：边缘业务分离改制

　　例：某公司上年实际销售额为５０００万元，本年预计增长１５ ％的可能性为４０％，增长５％的可能性为３０％，不增长的可 能性为２０％，下降１０％的可能性为１０％。

　　• 1、 经济周期波动对预算的影响 • 中国经济周期：通货紧缩———政府主导型投 资———成本推进型通货膨胀———产能过剩、 需求不足、通货紧缩，如此循环。 预算： 总目标和阶段性目标：总目标应与公 司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不 同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可 实现的目标，切忌一蹴而就心态。 • 预算目标重点： 收入还是控制成本？

　　–又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经 常稳定保持一定期限(如一年)的预算。

　　–凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结 合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以 修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算， 从而使总预算经常保持十二个月的预算期。

　　以公司整体经营目标为基础的预算，已经成为企业不可或 缺的管理手段，在公司的经营管理中起着目标激励、过程 控制及有效奖惩的重要作用。在经济危机的大环境下，企 业又怎样通过全面预算更好地应对危机？ 在经济危机下，我们必须实施战略性的预算管理控制策 略，预算管理控制的关键不是简单的降低成本，削减费用， 而是通过强制的预算管理在开源的同时，控制费用总额， 通过精细化管理降低隐性成本，优化流程，合理配置资源， 从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。

　　衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都 是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础 的出发点。没有对企业这种组织的准确认 识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业 的认识。 4 有效的控制是要达到？

　　 确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60％，非变动性 资产为5000万元。 本年资产增加额＝（5325－5000）×60％＝195万元

　　假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20％，非变动性 负债为2000万元。

　　1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 ：研究企业所处状况 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性：按高中低档上报 6 目标的公平性 7.达到的目的：

　　实施：现实中我们更多的关注于制定预 算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同的对象 采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特 点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？

　　• 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了 解任务。 • 2、调控各部门日常工作； • 3、控制经济活动。 • 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比， 考核业绩。 • 案例分析：组织流程的整合

　　• 企业管理的基础：投入产出矛盾 • 控制：利润来源的另一半 • 从利润表认识预算控制的意义

　　假定该企业预测期销售净利润率为5％，股利支付率为60％。 本年留存收益增加额＝5325×5％ × （1－60％）＝106万元

　　联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？

　　• 是在按照成本(费用)习性分类的基础上， 根据量、本、利之间的依存关系编制的 预算，一般适用于与预算执 行单位业务 量有关的成本(费用)、利润等预算项目。

　　例：某公司上年实际变动成本率为６０％，本年预计降低 到５８％；上年实际固定成本为１５００万元，本年预计 增加到１６００万元。 最理想状态的利润＝5500 ×(1－58％）－1600＝710万元 平均状态下的利润＝5325 ×(1－58％）－1600＝636万元

　　从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开 10月1日 10月2日 10月3日

　　销售计划 库存计划 生产计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划 成本计划 费用预算 资金预算 资产负债预算 损益预算

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　　各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。

　　汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预 算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战 略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。

　　汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算 (先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为： 1.根据市场变动修订销售预算； 2.把销售预算变成工厂生产和运输计划； 3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算； 4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比； 5.编制整个母公司的预算计划。 汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行 客观评价，制定的目标能够切合实际。 资料来源：Drtina, Hoeger, and Schaub, ―Management Accounting, January‖ 1996.9.20