k8凯发官网考核制度就像眼镜，不是为了好看，而是帮我们看清商业本质。用对了可以助我们腾飞，用错了就是慢性自杀。

　　然而大多数人其实根本就没搞懂OKR和KPI的本质区别，这篇文章我们来看看隐藏在它们背后的经营秘密。

　　由它的名字就可以知道，OKR把绩效成果分成两个部分：O（即目标）和KR（即关键结果）。

　　O即团队要达成的目标，这个目标通常要有挑战性、要有野心，比如成为行业标杆。

　　O不必刻意追求“定量”，可以是“定性”的描述。有时候为了鼓舞团队的士气，O甚至可以是比较宽泛、宏观的目标。

　　KR就是达成目标的过程性关键结果，用来衡量目标是否达成，是保证O实现的必要条件。1个O通常对应着3～4个KR。

　　相比OKR，KPI更为大家所熟悉，它是“Key Performance Indicator”的缩写，翻译为“关键绩效指标”。比如：

　　那么，KPI长什么样呢？以某公司销售总监的KPI为例，其KPI如下图所示：

　　很多人认为，OKR和KPI的最大区别，就是一个定性一个定量的区别，这种思维真的是大错特错！

　　我见过很多公司是这样搞OKR的：年初的时候轰轰烈烈制定了OKR；双月末的时候开始着急：KR怎么达成率这么低；到了年底的时候就放弃OKR，开始看KPI了。

　　：公司越大，可调配的资源和人就越多，反而越畏手畏脚，越不敢制定真正有挑战的目标。典型的做法：初创时敢说干掉行业老大，A轮后就改口稳步增长。

　　：当公司有了足够多的历史数据积累时，就会不自觉地用过去能做到什么来限制未来应该做什么。典型的做法：去年只增长了30%，今年定50%太冒险了吧。

　　：一旦把OKR和晋升薪酬挂钩了，它就必然会KPI化。典型的做法：达不到要扣钱？那我肯定得写个能100%完成的KR。

　　基于第1个认知，OKR的价值不是用来完成目标的，而是发现新机遇的。最典型的例子，就是Intel。

　　这说明OKR的精髓，不在于达成结果，而在于通过追踪关键结果，发现最初没想到的机会。

　　因为KPI的制定，往往是基于历史数据，评估现有的资源和实力，所以很多公司往往不敢制定太过冒险的指标，结果就死在太过合理的KPI上。比如，

　　这样带来的结果就是，员工轻轻松松就完成了指标 ，公司就像温水煮青蛙一样，逐渐被市场淘汰。

　　有数据显示，采用传统KPI考核的公司，平均上市时间可以缩短23%；而坚持OKR考核的公司，创新产品数量多47%。

　　一家企业的考核机制，到底是选OKR还是KPI，要看三个方面：发展阶段、业务模式、团队基因。

　　应该用OKR对齐所有人到关键任务，设定看起来不可能的KR（如找到100个用户骂我们），每周快速迭代调整。不要过早引入KPI。

　　适合KPI+OKR组合拳，不要一刀切，全公司统一用一个考核体系。应该采用分层管理模式，创新业务用OKR，成熟业务用KPI。同时，建立OKR和KPI的转换机制，比如当某个KR有了稳定路径后，就变为KPI。

　　举个例子，某手机大厂，硬件部门用KPI：良品率≥99.9%，成本下降5%。AI实验室用OKR：研发下一代人机交互技术。

　　尝试用OKR驱动变革项目，比如数字化转型。不要用KPI压制创新，KPI要设置自毁条款，比如达成后自动提高标准。同时，建立第二曲线;孵化机制，完全脱离KPI考核。

　　流水线型业务，比如制造业、餐饮连锁店等，适合考核KPI。比如，店长核心KPI设置为翻台率、客单价、食品安全达标率。

　　创新驱动型业务，比如游戏公司开发新项目，如果设定KPI为“首月流水5000万”，那么策划直接摆烂换皮老游戏。但设定OKR为“打造2025年最具创意的开放世界游戏”，那么团队反而愿意憋大招。

　　为什么考核KPI对狼性团队特别有效？因为明确的数字目标就像赛道的终点线;的本能。

　　典型的场景：老板说“这个月做不到100万全体滚蛋”，第二天员工自动开启996模式。

　　员工人均985，给个挑战目标，就自发熬夜查论文。学霸要的不是钱，要的是“改变世界”的成就感。KPI的奖金在学霸眼里，不如全球首个实现XX技术的成就。

　　最后，如果非要用一句话来形容OKR和KPI，那么这句话就是：用OKR探索未来，用KPI守住现在。

　　作者 Suri 商业分析家，互联网大厂老兵，著有《商业分析方法论与实践指南》，分享数据分析、商业经营分析、用户增长运营、广告电商干货。

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